Keď CEOs malých firiem rozprávajú o svojom dni, často používa..."/>
Keď CEOs malých firiem rozprávajú o svojom dni, často používajú rovnaké slová: chaos, tlak, operatíva, nedostatok času, nestabilný cash-flow. Zriedka hovoria o tom, že by nevedeli, čo je pre firmu dôležité. Naopak - väčšina z nich má veľmi jasnú predstavu o tom, kam by mala firma smerovať a čo sú jej aktuálne priority. Problém ale nastáva v momente, keď táto predstava nie je reflektovaná v každodenných rozhodnutiach lídrov a v ich systéme plánovania času.
Z pohľadu strategického plánovania nejde o slabú disciplínu CEO ani o nedostatok motivácie. Ide skôr o absenciu systému, ktorý by pomáhal robiť správne rozhodnutia opakovane. Aj v dňoch, keď je CEO zahltený operatívou, alebo aj vtedy, keď nie je v práci.
Tento rozdiel medzi „vedieť, čo mám robiť“ a „konať konzistentne“ je presne tým miestom, kde zlyháva väčšina bežných time manažment techník.
„Deväťdesiat percent úspechu sa dá zhrnúť do schopnosti robiť očividné veci konzistentne počas nezvyčajne dlhého obdobia, bez toho, aby ste sa presviedčali, že ste múdrejší ako v skutočnosti ste.“ Shane Parrish, autor knihy Jasná myseľ
Či si to CEO uvedomuje alebo nie, každá firma už dnes funguje na určitom systéme naučených návykov. Rozhodujú o tom, koľko nových zákazníkov firma získa, či sa robia po poradách zápisy a monitorujú sa termíny, či po brainstormingoch vznikajú nové produkty, a či firma dokáže udržať s konkurenciou tempo aj v dňoch, keď vo firme nie je najlepšia nálada.
Podľa výskumov v oblasti „decision fatigue“ (voľný preklad do SJ: únava z rozhodnutí) robia lídri a profesionáli v náročných povolaniach počas dňa stovky mikro-rozhodnutí: o ľuďoch, zákazníkoch, financiách, prioritách.
Decision fatigue označuje stav, keď sa pri kumulácii náročných rozhodnutí počas dňa postupne znižuje ich kvalita1. V praxi to znamená, že každé ďalšie rozhodnutie znižuje schopnosť robiť kvalitné rozhodnutia neskôr počas dňa. Tento jav je dobre zdokumentovaný v behaviorálnej ekonómii a organizačnej psychológii.
Systematická review publikovaná v roku 2025 (analýza 82 štúdií) ukázala, že približne v polovici prípadov sa potvrdil efekt decision fatigue. V oblasti zdravotníctva sa napríklad ukázalo, že odborníci sa časom viac uchyľovali k menej náročným, „default“ rozhodnutiam pri diagnostike, predpisovaní liekov alebo zvolených vyšetreniach2.
CEOs v malej firme oproti riaditeľom vo veľkých firmách nemajú po ruke zástup vysoko talentovaných zamestnancov, ktorých dokážu prilákať veľké značky a nadnárodné platy. Preto často okrem strategických rozhodnutí, ktoré dokáže urobiť jedine CEO sám, musí niekedy zasiahnuť aj do tých operatívnych. Takže v jednom momente sa rozhodujete o miliónovom kontokorentnom úvere v banke, ktorý vám pomôže preklenúť zložité obdobie, a o hodinu neskôr voláte nahnevanému zákazníkovi, aby ste sa vyhli jednej zlej referencii na Google.
Takže výsledkom je prirodzená únava, ale aj väčšie množstvo chýb - aj keď máte pocit, že ste toho počas dňa až tak veľa neurobili. Pri dlhodobom fungovaní v tomto režime sa takýto stav môže nenápadne posúvať až smerom k vyhoreniu, hoci CEO navonok môže pôsobiť stabilne.
Ďalšia veľká štúdia3 skúmala psychiku CEOs počas pandémie COVID-19. Tento výskum analyzoval jazyk takmer 20-tisíc prezentácií kvartálnych hospodárskych výsledkov zväčša CEOs pred pandémiou a po jej začiatku a ukázal zaujímavý posun v ich myslení. Po nástupe lockdownov sa znížila miera analytického uvažovania u CEOs, jazyk sa stal menej technickým, viac osobným a intuitívnym. Zároveň sa objavili znaky vyššej mentálnej záťaže – CEOs boli viac zahltení dopadmi krízy na firmy, ktoré viedli. Výrazný bol aj posun od komunikácie „my“ ku „ja“, čo naznačuje pocit väčšej osamelosti a vnútorného tlaku v roli lídra. Tieto zmeny ukazujú, ako krízové obdobia ovplyvňujú spôsob rozhodovania CEOs a prečo sú rutiny a stabilné systémy riadenia v krízových časoch ešte dôležitejšie než zvyčajne.
Z pohľadu leadershipu je to dôležité zistenie. Ukazuje, že v krízach nie je kľúčová len biznis stratégia, ale aj psychická kapacita lídra a kvalita systémov, o ktoré sa môže oprieť.
Keď sa počas biznis koučingu rozprávam so svojimi klientami, ktorí riadia malé firmy na Slovensku, často počujem: „Skúšal/a som rôzne aplikácie, plánovanie po minútach, to-do listy, kúpil som si super online kurz. Chvíľu to fungovalo, potom sa to rozpadlo.“ Ak ste ešte nenašli svoj vlastný štýl organizácie času, nemusí to byť vždy zlyhanie disciplíny alebo nedostatok motivácie. Z mojich skúseností je to skôr nesúlad zvoleného nástroja alebo techniky s realitou života CEO. Tradičný time manažment totiž predpokladá stabilný deň a minimum prerušení. Realita, ktorú zažíva CEO v malej firme, je úplne opačná.
Je zásadný rozdiel medzi tým, či sa snažím riadiť svoj čas, alebo riadiť vo firme rozhodnutia.
Začnime tým, čo vlastne skratka CEO znamená. CEO = Chief Executive Officer a vychádza z anglického slova execute = vykonať.
Rola CEO je úplným jadrom leadershipu – schopnosti nielen rozhodovať, ale aj niesť zodpovednosť za smerovanie firmy, ľudí a priority.
CEO vo vlastnej firme by mal:
Rola CEO je rola ako každá iná rola vo firme. Svojim klientom dokonca navrhujem, aby si napísali vlastný popis práce – tak, ako keby chceli podať inzerát a nájsť za seba do firmy náhradu. Pretože aj rola CEO má svoje zodpovednosti, svoje povinnosti a svoje termíny – dokonca aj keď ide o vlastnú firmu.
Ak si CEO neurobí pravidelne čas na svoje základné úlohy: tvorbu a kontrolu stratégie, plánovanie financií a projektov, rozvoj tímu či produktové inovácie, tieto oblasti sa vo firme nebudú rozvíjať systematicky. V praxi sa tieto oblasti nezačnú zanedbávať zo dňa na deň, ale veľmi nenápadne, až kým sa z nich nestane problém, ktorý sa vráti späť na stôl CEO.
„Tam kde je pozornosť CEO, to sa vo firme hýbe.“
Zamestnanci vo firme prirodzene reagujú na to, o čo sa CEO zaujíma, čo komentuje a čo pravidelne vyhodnocuje. Niekto to berie ako výzvu, príležitosť, ako sa ukázať, iný len chce mať pokoj. Výsledok býva zväčša podobný. Práve týmto spôsobom CEO priamo formuje firemnú kultúru, nie občasnými prejavmi o firemných hodnotách, ale tým, čomu venuje čas a pozornosť.
Strategické plánovanie v malej firme nie je korporátna disciplína. Je to praktický spôsob, ako ochrániť energiu lídra a udržať pozornosť na tom najpodstatnejšom. Aj v praxi u svojich klientov pozorujem, že najväčší posun nenastáva vtedy, keď „robia viac“, ale keď začnú robiť menej vecí, ale vedomejšie. Výsledky, ktoré sa dostavia motivujú nielen šéfa, ale aj zvyšok firmy.
Ak kalendár CEO nereflektuje strategické priority firmy, automaticky ho zaplní operatíva. Jednoducho preto, že „niečo horí“, alebo „kričí hlasnejšie“.
Bez vedomého strategického plánovania stratégiu vždy prevalcuje urgentnosť.
Vízia CEO nie je veta na webstránke ani koncoročná prezentácia pre tím. Keď sa v biznis koučingu rozprávame s klientmi v biznis koučingu o ich vízii, vždy sa ich opýtam – ukáž mi kalendár a povedz, ako tvoj kalendár podporuje naplnenie tejto vízie a firemných hodnôt.
Kalendár CEO je ako zrkadlo, ktoré v akomkoľvek momente ukazuje:
Veľmi rýchlo pritom ukáže aj to, či sú firemné hodnoty v každodennej praxi skutočne žité, alebo ostávajú len pomenované na firemnej webstránke.
Ak stratégia nemá pevné miesto v kalendári, neexistuje. Zostáva len v hlave a tam väčšinou neprežije tlak bežného dňa.
Ročný kalendár pre CEO, s ktorým pracujem niekoľko rokov, nie je len prehľadom dostupných pracovných dní v mesiaci a termínov. Tento kalendár má prehľadnú formu a odráža celý rozsah roly a osobnosti CEO - biznis aj jeho osobný život.
Každý môj klient, ktorý s ním pracuje si ho upraví podľa svojich vlastných potrieb, jeho základná verzia obsahuje nasledovné oblasti, ktoré odzrkadľujú rolu CEO:
Možno si teraz hovoríte, že veď už máte svoje plánovacie aplikácie, alebo naprogramovaných AI agentov. Ak vám tieto nástroje dlhodobo fungujú a podporujú vaše rozhodovanie ako CEO, nie je dôvod ich meniť.
V praxi ale vidím, že CEOs malých firiem často fungujú lepšie a najmä dlhodobo s jednoduchým Excel kalendárom než s komplexnými apkami. Je však dôležité uvedomiť si, že nejde o samotný Excel, ale o systém riadenia vašej firmy, ktorý si vďaka nemu dokážete jasne pomenovať a vizualizovať. Už len premýšľaním nad svojim kalendárom podľa techniky, akú popisujem nižšie, robíte dôležité rozhodnutia, čomu, alebo komu vo firme budete venovať svoj čas – a koľko ho vlastne pre firmu v danom mesiaci máte.
Tu je všeobecný postup, ako pracovať s kalendárom CEO, ktorý si môžete prispôsobiť podľa svojich potrieb.
1. Najskôr si prejdite všetky kľúčové oblasti
Stratégia, predaj, inovácie, tím… Upravte bloky a farby podľa reality vašej firmy. Kalendár má odrážať vašu firmu, nie ideálny model. Práve v tomto kroku robíte prvé strategické rozhodnutia o tom, čo vo vašej firme má, alebo nemá prioritu.
2. Rozhodnite sa o horizonte plánovania
Na začiatok môžete naraz naplánovať celý rok, polrok alebo iba jeden kvartál. Až keď sa rozhodnete o časovom horizonte – až potom začnite vyfarbovať jednotlivé bloky.
3. Začnite osobnými termínmi
Aj keď ide o biznis kalendár CEO, začnite kalendár zapĺňať osobnými udalosťami - narodeniny partnera/partnerky a detí, dovolenky, detské prázdniny, výlety, významné rodinné termíny alebo plánovaná operácia. Keď funguje zdravie a rodina, akákoľvek pracovná výzva sa zvláda ľahšie.
4. Zablokujte pracovný čas mimo firmy: konferencie, veľtrhy a vzdelávanie
Všetky dni, kedy viete, že nebudete vo firme alebo pracovne odcestovaný, majú byť v kalendári viditeľné.
5. Aktualizujte počet pracovných dní v jednotlivých mesiacoch
Manuálne upravte stĺpec s počtom dní v mesiaci, kedy budete reálne pracovať. To je vaša skutočná kapacita na vykonávanie roly CEO a riadenie firmy. Inak sa budete plánovať, keď poviete „budem sa projektu X venovať v marci“, ako keď zistíte, že v marci máte možno len 10 pracovných dní na vykonávanie role CEO.
Všeobecné odporúčania ku manažérskym povinnostiam ak ste CEO malej firmy:
Pri nástrojoch, ako je Osobný kalendár CEO sa často stáva, že sa človek nadchne, venuje veľa času prvotnému vyplneniu a potom sa k nemu už nevráti. Tomu chceme predísť.
Zmyslom kalendára nie je dokonalosť, ale vybudovanie dlhodobo udržateľnej rutiny.
Ak začnete pracovať s týmto kalendárom, môže vám trvať aj 3–6 mesiacov, kým si nájdete vlastný rytmus a spôsob, ktorý viete dlhodobo udržať. Z mojich skúseností je efektívne vyplniť kalendár rámcovo na začiatku roka a následne sa sústrediť najmä na aktuálny štvrťrok.
Ideálne je kalendár otvoriť a doladiť aspoň raz za 14 dní - napríklad pri vašej pravidelnej reflexii CEO.
Pamätajte si, že cieľom nie je len „robiť dobre rolu CEO“, ale vytvoriť si pracovné rutiny, ktoré vás podržia v dobrých aj náročných obdobiach. A zabezpečiť, aby sa nestalo to, že sa so svojím tímom rozprávate celé mesiace len o problémoch, ale nie o ich potrebách.
Použité zdroje a inšpirácia:
[1] Perry, K., Jones, S., Stumpff, J., Kruer, R., Czosnowski, L., Kashiwagi, D., & Kara, A. (2024). Decision fatigue in hospital settings: A scoping review. Journal of Hospital Medicine, 20, 385 - 395. https://doi.org/10.1002/jhm.13550.
[2] Maier, M., Powell, D., Murchie, P., & Allan, J. (2025). Systematic review of the effects of decision fatigue in healthcare professionals on medical decision-making.. Health psychology review, 1-46 . https://doi.org/10.1080/17437199.2025.2513916.
[1] Mesquiti, S., & Seraj, S. (2023). The psychological impacts of the COVID-19 pandemic on business leadership. PLOS ONE, 18. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0290621.
